Подкаст Смена, выпуск #1 с Евгением Давыдовым: о том, как кризис повлиял на агентский рынок

Подкаст Смена, выпуск #1 с Евгением Давыдовым: о том, как кризис повлиял на агентский рынок

В рамках нашего нового проекта — подкаста “Смена”, мы пообщались с генеральным директором коммуникационного агентства Setters Евгением Давыдовым. Послушать подкаст можно туть, а ниже, для хейтеров аудиосообщений и любителей запаха электронных книжек, мы сделали текстовую версию. Итак, чем же Setters занимаются в кризис, как переживают пандемию, и что Евгений Давыдов думает о современном самообразовании? Приятного слушания и прочтения!

 

 

слушать в Яндекс 

слушать в Google Podcasts

слушать в Anchor 

 

Расшифровка:
Д — Денис Мисюля,
Ю — Юля Мацако,
Ж — Женя Давыдов.

 

Д: Привет! Это новый выпуск подкаста «Смена» — подкаста о том, как меняется бизнес во время кризиса и пандемии, да и вообще как он меняется. Меня зовут Денис Мисюля, я креативный директор агентства «Молоко» и co-founder «Crackers».

Ю: Меня зовут Юля Мацако, я co-founder коммуникационного digital-агентства «Crackers».

Д: Мы поговорим про digital-агентства, узнаем, насколько их затронул кризис, как им пришлось меняться. Мы также поговорим про образование digital-маркетологов вместе с генеральным директором коммуникационного digital-агентства Setters — Евгением Давыдовым. Женя, привет!

Ж: Привет, ребята, очень рад буду сегодня с вами поговорить!

Д: Я знаю, что ты постоянно ездил Москва-Питер, Питер-Москва, и с учетом самоизоляции мне безумно интересно: скучаешь ли ты по сапсану?

Ж: Я скучаю скорее не по сапсану, а по этой постоянной смене динамики, т.е. ты переезжаешь из одного города в другой, из Москвы в Санкт-Петербург, либо из Петербурга в Москву.
Так получалось, что я жил две недели в одном городе, две недели в другом, и это очень классный опыт — регулярно менять обстановку вокруг себя, чтоб не дать своим мыслям застояться. Это правда очень классно — погружаться из одного состояния в другое.
Но вот уже почти 3 месяца я нахожусь в Москве: не в офисе, в квартире — на самоизоляции. У нас на самом деле офис прямо напротив дома – пройтись пешком минут 5, так что мы раз в неделю выходим в кофейню, т.е. взять кофе и вернуться домой, а так в остальном да, самоизоляция.

Ю: А самоизоляция как-нибудь сказалась на твоей эффективности? Да и команды в целом?

Ж: Я не могу сказать, что есть какие-то титанические сдвиги, какое-то невероятное изменение. Могу сказать, что морально всем сложнее. Конечно, когда ты находишься в четырех стенах и не можешь проветриться, прогуляться по городу и так далее. Именно это давит эмоционально на команду в данный момент. Потому что с эффективностью, в принципе, во всех более-менее диджитализированных бизнесах, просто даже у тех, у кого есть проектная система, в которой люди ставят друг другу задачи – все окей. Что-то было в офлайне, что-то стало на удаленке, может, чуть-чуть пропала магия личных брейнштормов, обсуждения идей в формате офлайн, но не более того, в остальном вся эффективность осталась в рамках разумного.

Д: Следовательно, мы можем говорить о том, что digital растет в кризис, и ты, как я понимаю, это подтверждаешь?

Ж: Я могу сказать так, у нас нет какого-то невероятного, кратного роста, но мы сейчас не упали до состояний минуса. Поэтому у нас сейчас все просто плавненько, адекватно, нормально, и мы стараемся эту планку держать, чтобы всем вместе выйти из кризиса.
Когда это все началось, мы собрали ребят в середине марта – у нас был общий созвон на всю команду — на 150 человек, на котором мы объявили основную цель: со всей командой зайти в зону турбулентности и выйти из нее, когда все это закончится, тоже вместе. В принципе этой цели мы придерживаемся и соблюдаем.

Д: И пока все 150 человек в команде, правильно?

Ж: Да. Единственное – это то, что было запланировано заранее. У нас из команды ушло один или два человека, но это никак не касалось коронавируса или кризисных историй — просто взрослые решения взрослых людей, которые были приняты еще в феврале-январе.

Ю: Я хочу сказать, что вы в этом плане большие молодцы, потому что, наблюдая ситуацию на белорусском рынке среди digital-агентств, да и в целом рекламных агентств – пошли какие-то сокращения, клиенты не платят, останавливается все на паузе… В этом плане я могу сказать, что наш рынок «трясет».

Ж: Я могу сказать, что не только ваш рынок трясет, российский трясет точно так же.
Я не буду рассказывать, какие мы прекрасные управленцы и как мы все классно сделали — есть еще и доля везения. У нас такая сфера, которая не настолько сильно подвержена пандемии и остановкам – большинство бизнесов не остановилось. То есть из всех наших клиентов — это примерно 60-70 клиентов, которых мы ведем на постоянной основе, – формат того, что у них бизнес закрыт на замок и он не действует эти три месяца – это около пяти клиентов, может шести. Остальные бизнесы – они в онлайн формате; либо финансовый сектор, либо это бьюти-сегмент с интернет-магазинами, поэтому мы с ними продолжаем работать.
Кроме нашей ситуации я вижу еще десятки ситуаций на российском рынке, когда кто-то специализировался только на торговых центрах, а они все разом закрылись – ты ничего здесь не сделаешь, каким бы ты гением планирования не был. Нельзя перенастроиться за неделю и резко начать работать с совершенно другим пулом клиентов, приобрести в этом экспертизу и перестроить всю команду. Я понимаю, что кроме правильных управленческих решений есть еще доля везения.

Ю: Я с тобой тут соглашусь. Но я имела в виду такой момент, что большинство клиентов поставили на паузу свои рекламные бюджеты, потому что не покупают их продукт, резко упал спрос, и доля денежного потока в агентстве тоже упала — людям зарплату просто нечем платить. И это касается системы оплаты, т.е. раньше клиент работал по системе предоплаты или постоплаты – и такие тонкие финансовые моменты сильно повлияли на наш рынок. И вот в связи с этим я хочу спросить: ты как-то в одном из своих первых интервью говорил, что вы работаете по предоплате, потому что большая дебиторка может повлиять на жизнеспособность и жизнедеятельность агентства. В связи с пандемией вы как-то поменяли свою систему работы по предоплате?

Ж: Мы свою систему поменяли давно – скорее всего ты говоришь про интервью 2017-2018 года. Потому что когда начинаешь работать с большими клиентами, у тебя все равно будет очень много постоплаты, и ты от них не уйдешь, поэтому у нас 75-80% клиентов – это постоплатные клиенты. Обычно это крупные ритейнеры, годовые контракты с которыми мы готовы брать постоплатный риск на себя. Мы понимаем, что мы делаем, и мы все это рассчитываем.
В принципе, ничего не изменилось, т.е. примерно в такой же процентовке мы и сейчас живем. Мы также берем постоплатные проекты и кредитуем своих клиентов. Пока это норма рекламного рынка, и правда очень сложно договориться на другие условия, но я могу сказать, что в рамках этого изоляционного периода многие клиенты наоборот идут навстречу. Если объяснить им: «ребят, мы хотим с вами запустить этот охрененный проект, мы его продумали, но мы правда не готовы вложить прямо сейчас шестизначную сумму в этот проект, давайте пересоберем условия», — многие готовы обсуждать компромиссные варианты. И это круто, и за это большое спасибо брендам.

Ю: Это, мне кажется, идет в сторону того, что клиент и агентство — это два партнера, которые делают один проект и оба работают на то, чтобы сделать проект классно — и тут уже надо договариваться друг с другом.

Д: В одном из своих интервью ты говорил, что вы получаете порядка 300 заявок в месяц: 95% отсеиваете, 5% у вас остается. В кризис сколько у вас заявок, действительно ли вы точно так же ко всем относитесь – отсеиваете 95 и с 5-ю только работаете?

Ж: На этой неделе смотрел заявки. Если брать последние три месяца — количество не сильно изменилось, т.е. это 270-280 и около 300 так же остается. Мы в таком же формате берем только 5% работ, потому что многие не подходят по куче наших параметров – мы просто понимаем, что мы для них будем не супер эффективными, нам с ними тоже может быть не супер комфортно, поэтому на берегу сразу понимаем, с кем нам будет интересно работать и с кем мы будем достигать крутых результатов.
Мы берем эти 5%, с удовольствием с ними общаемся, но и вкладываемся на максимум. Это не наш формат — набрать 100 тендеров, поставить на каждый по отдельному человеку и рассчитывать на теорию вероятности, что где-нибудь да стрельнет. Мы все-таки такой формат, когда берем два, три или четыре тендера – это если какие-то крупные, годовые контракты, — но вкладываемся в них целиком и полностью. Работает большая команда, делает охрененное предложение, тратит на это достаточно большое количество времени, но делает это суперкруто. Поэтому и процент побед очень высокий, да и в принципе приятнее работать с клиентом, когда он понимает, что мы уделяем ему достаточное внимание, а не работаем с ним по остаточному принципу.
Я считаю, что это очень важно в принципе в агентстве — понимание того, от чего ты точно откажешься. Стратегия — это всегда история, в которой надо от чего-то отказываться, чтобы добиться результата, это история фокуса.

Ю: А от кого в итоге откажетесь?

Ж: Есть конкретные сферы, с которыми мы не работаем, например, гос.заказы, с которыми мы не работаем напрямую. Не могу сказать, что это супер принципиально, что мы точно не работаем с госами. Я уверен, что если к нам придет какая-нибудь невероятно классная компания с крутым, условно, бренд-менеджером со стороны, а государство, которое будет топить за свой проект, будет хотеть делать что-то крутое для людей, возможно, мы этим правилом пожертвуем и с удовольствием с ними поработаем.
Но у нас есть те сферы, с которыми мы не идем: это букмекерские конторы, порно-индустрия, секс-шопы, работа с пиратским контентом и тд — т.е. они достаточно понятные и простые. Но кроме этого мы еще смотрим на то, какой у нас случился match с клиентом, насколько у нас общие ценности и похожи корпоративные культуры, потому что так намного проще в принципе работать. Знаете, когда две культуры такие жесткие, тоталитарные, по каждой цифре принимаются решения, никаких эмоций, вообще ничего, «мы чисто про рационализм, математику и аналитику». Двум таким культурам будет удобно друг с другом работать, но если одна культура про моральное состояние команды, про то, насколько они готовы делать нестандартные вещи, которые не так легко просчитать, и если совместить с культурой, которая основана на жесткой аналитике, то получится БУМ! – в смысле, ничего хорошего. Скорее всего они с ней переругаются и разойдутся. Поэтому надо понимать хотя бы ценности клиента, чтобы вам было проще работать. И это не значит, что кто-то хороший, а кто-то плохой — это значит, что кто-то кому-то подходит, а кто-то нет.

Д: Как много заявок вы отсекаете по бюджету?

Ж: У меня нет сейчас точной цифровой статистики, но я думаю, что около половины отсекается именно так. Мы смотрим на годовые бюджеты и понимание того, будем ли мы эффективны. Здесь надо понимать, что у одного агентства система выстроена под работу с маленькими бюджетами — и это ок. У кого-то выстроена система под работу с бюджетами покрупнее, и на маленьких бюджетах они просто будут менее эффективны. Т.е. это тоже вопрос фокуса – с какими бюджетами ты умеешь работать. Это большое заблуждение большинства агентств, что мы вот сейчас работаем на чеке 1000$ в месяц – 12 000 $ в год, и если нам дать 100 000 $ в год, то мы станем намного эффективнее, круче и будем вообще классно работать и приносить охрененные результаты. Нет, обычно просто увеличиваешь сумму и ничего не происходит, потому что само агентство по процессам, по производству не готово делать крутые результаты даже с большим количеством денег и это тоже важный, на самом деле, момент.

Д: Но вы же, как и большинство агентств, начинали с маленьких сумм, маленьких клиентов и постепенно росли…

Ж: Да, здесь главное начать вовремя думать немного наперед, думать, как тебе перестроиться, чтобы, во-первых, результат твоей работы был круче, чтобы всем людям в твоей команде было удобно работать, ну и вообще, как всю эту историю оптимизировать.
Люди очень часто слишком погружаются в операционку, хотя здесь у меня даже есть свое небольшое наблюдение, что большинство собственников агентств даже еще не погрузились в операционку. Они называют операционкой не те вещи, которые так можно назвать, и вообще, хренью какой-то занимаются – бегают от клиента к клиенту, пытаются всех вернуть, у них все рушится то справа, то слева, то проблема с командой, то проблема с финансовым состоянием, то проблема с продуктом, его качеством, то проблема с сервисом – возникает очень много проблем по разным сторонам и собственник не может даже просто сесть и подумать, как дальше двигать агентство, что надо развить. У большинства даже нет на листочке А4 сформированного плана, что будет с ним в конце года, то есть к чему он хочет прийти – агентство просто живет само по себе и остается на тех же чеках, на которых оно было 5 лет назад.

Ю: А что для тебя, Жень, значит операционка?

Ж: Для меня операционные задачи — это когда ты понятно разложил свой бизнес на определенные блоки. Я сразу скажу, что у каждого эти блоки свои, я придерживаюсь шести основных, которые у нас есть:
· работа с продуктом,
· работа с сервисом,
· работа с финансами,
· работа с продажами,
· работа с командой.
На самом деле, команду здесь можно ставить на первое место, особенно в агентском бизнесе, и это будет абсолютно правильно, потому что от твоих людей зависят практически все остальные сферы.
Так вот, когда ты уже думаешь о стратегическом развитии всех этих пунктов, то можно сказать, что ты занимаешься стратегией. Каким продукт, команда, сервис будет через какое-то количество времени. Довести все это хотя бы до состояния 5-6 баллов, чтобы все не рушилось каждые 20 минут, как только ты отвел свое внимание. К примеру, только ты вылез из продукта и общения с клиентами – все пошло через задницу, начались какие-то проблемы и так далее. Вот если ты еще даже не выстроил фундамент для всего этого: не ввел проектную систему, у вас нет никакой CRM-ки и понимания того, как нужно работать с клиентами, вы не ведете банальные финансовые отчеты, банальные P&L и cashflow, самые стандартные прибыли-убытки. Если у тебя нет этой основы, то о никакой операционке мы не говорим, мы говорим о самозанятости, в которой тебе помогает несколько друзей, которым ты платишь деньги – это скорее такой формат, а не бизнес.

Д: Касательно вашей стратегии. Вы 100% писали что-то в начале года на листочке, у вас было все распланировано, вы знали куда идете, но никто не знал будет ли кризис, случится ли он, будет ли пандемия — и вы запускаете тактику. Нам очень интересно, была ли она полезна вам или это был скорее маркетинговый ход.

Ж: Я могу говорить как от себя, так и от большого количества агентств – кто-то совсем недавно, кто-то чуть пораньше запустил подобные услуги: экспресс-услуги, услугу тактики вместо стратегии и тд. Это услуга, которая подходит очень ограниченному количеству клиентов на рынке, у которых налажены процессы, просто сейчас надо срочно диджитализироваться, чтобы, например, продавать товары через интернет. Вот для них такая услуга круто работает, и несколько заявок таких пришло. В остальном я не могу сказать, что у этой истории была какая-то невероятная эффективность и порекомендовать всем такое запускать и так делать. Не могу сказать, что это было невероятно важное решение, это скорее а) хороший pr-повод, б) несколько классных клиентов, которые пришли на эту услугу, но они при этом под нее подходили, потому что там должно совпасть множество параметров. Если вы хотите запускать это, как массовую историю, и думаете, что на этом ваш бизнес взлетит, скорее всего нет, я вас тут разочарую.

Ю: Жень, а расскажи, чем вы занимаетесь на карантине? Какие проекты запустили? Я видела у вас недавно был проект с Кинопоиском, и вроде ваш креатор запустил «многоэтажку», расскажи про это подробней.

Ж: Самая большая проблема работы с большими клиентами – слишком много NDA. Я могу немного, например, сейчас у нас выйдет большой классный кейс с “Амедиатекой” и “Кухней на районе” в честь сериала “Мир Дикого запада”. Были крутые продакшены для несколько FMCG-брендов — формат изоляционного продакшена, мы очень часто его использовали, во многих примерах контента его можно увидеть. Были крутые акции в поддержку людей для бьюти-брендов, к сожалению, это все могу рассказывать какими-то общими чертами без конкретных наименований брендов, с которыми мы работаем. Это тоже на самом деле такая постоянная боль, что ты не про все можешь рассказывать.

Ю: Это очень больно мне кажется, особенно всей команде.

Ж: Да, но мы стараемся над этим работать, с большим количеством клиентов мы находим такую дорогу партнерства, на который мы понимаем, что для обеих сторон намного полезнее рассказывать про эти кейсы, рассказывать, как они получились. Потихоньку мы к этому приходим и начинаем публиковать серию кейсов в мае-июне, достаточно интересных.

Д: Мы немного побегали по интернету, пособирали кейсы Setters — чуть-чуть из медиа, чуть-чуть из инстаграма, чуть-чуть с сайта, и вот мы видим все ваше портфолио. Интересен другой вопрос, он тоже про конкуренцию: в одном интервью ты говорил, что вы равняетесь на первую десятку, при этом в рейтинге tagline вы 74. А почему не вы смотрите на предыдущие 73, а равняетесь только на первую десятку?

Ж: На самом деле в этом же интервью я говорил, что мы на абсолютно разные агентства смотрим под разными углами наших отделов. То есть мы смотрим топ-10 по вебу, когда говорим про наш веб-отдел, потому что у нас достаточно много услуг и достаточно децентрализованная система, которая развивается как бы в синергии друг с другом, но все равно отдельно.
Какого-то супер прямого конкурента, с которым, знаешь, мы встречаемся на вечеринке и так “зыркаем” друг на друга – у нас таких нет. Мы со всеми общаемся, мы очень открыты, и понимаем, что бизнес-агентств как минимум в России – я здесь буду говорить «в России», потому что этот рынок я все-таки лучше знаю, чем у вас или в Украине, или во всех русскоговорящих странах – он в принципе не до конца сформирован. Во-первых, тут место есть для большого количества классных и качественных игроков, и это видно, ведь мы не то чтобы вырываем друг у друга последние заказы. Мы не боремся с какими-то конкретными агентствами в тендере бок о бок. Сейчас формат коллаборации, обмена информацией. У меня, например, есть чат из агентств, в котором 38 человек, и мы там делимся объемами выручки, как вообще проходит месяц, кто сколько тратит на среднестатистический тендер на digital-стратегию, и это очень круто, когда ты видишь разные цифры, когда ты видишь, что люди готовы делиться. Поэтому какой-то жесткой конкуренции у нас нет. Мы, в первую очередь, смотрим на себя и улучшаем свой продукт, и я считаю, что в этой стратегии и кроется ключ к успеху – в первую очередь смотреть на себя, а не сравнивать себя постоянно с десятком конкурентов. Потому что у них могут быть совершенно другие условия, другие возможности, и на самом деле, не зная их внутрянку, не всегда знаешь, на чем они зарабатывают – это тоже важный пункт.

Д: Следовательно, за кем вы сейчас наблюдаете, на кого равняетесь, кого хотите догнать и обогнать?

Ж: Давай я буду как банальный человек из паблика с цитатами 2012 года: мы хотим обогнать себя. Мы хотим расти каждый месяц, и я считаю, что зацикленность на себе – она здесь важна, потому что, сравнивая себя с собой, ты намного меньше стрессуешь, у тебя намного меньше непониманий. Ты иногда оглядываешься на конкурентов и смотришь скорее конкретные тактические фишки, которые у них есть, да и то, я могу сказать, что в 2020 году я таким особо и не занимался. Мне достаточно наших идей, которые мы реализовываем, и то, что их кто-то берет, теперь нас радует, а не огорчает. Поэтому историю с конкурентами я опишу так: мы смотрим на рейтинги, но я не считаю их мерилами успеха, поэтому мы сильно в них не вкладываемся. На самом деле, даже если ты зайдешь на tagline, да, мы обновляем данные раз в год, но так, чтобы мы постоянно держали там коммуникацию и тряслись над каждым конкретным местом – такого нет.

Ю: Жень, еще в одном из первых твоих интервью читала, что вы формируете команду под проект, но она не числится в штате, это как проектная команда, потому что если держать на все команды штат – это не всегда рентабельно. Это так было или у вас сейчас также иногда происходит? Или же у вас сейчас все на фултайме?

Ж: У нас сейчас вся команда на фултайме. Если не усложнять, у нас есть 4 отдела: отдел менеджеров, рекламный отдел, дизайнеры и копирайтеры – ну к примеру такой простой и стандартный набор. Допустим, к нам приходит клиент на разработку фирстиля или брендинга, и мы подключаем к нему три отдела – менеджер, дизайнер и копирайтер. Вот эта тройка будет полностью вести проект. Команда собирается из фултайм-специалистов под конкретные проекты. То, что ты прочитала, это скорее всего касалось продакшн-команд для сложных роликов, потому что держать в штате режиссера, специалиста по гриму, сет-дизайнера, который еще занимается тем, чтобы все было круто на площадке – это, конечно, абсолютно нерентабельная история. Под сложный проект команда собирается из проверенных нами ребят-подрядчиков, с которыми мы работаем. Если мы говорим про какое-то регулярное ведение проектов, то это фултайм специалисты. Для продакшена на сложные видеоролики это могут быть десятки, если не сотни человек, которых надо собрать конкретно под проект, естественно, держать всех в штате – нереально.

Ю: Мне вот сейчас интересно стало, какая у вас была самая большая проектная команда?

Ж: Если брать вместе с продакшеном — человек 50-60, такого чтобы пару сотен точно не было. 50-60 человек надо было для съемки youtube-шоу, вот на таких проектах достаточно большая команда, как внутренняя, так и подрядчиков.

Д: Вы всегда брали людей с момента основания компании сразу в штат, либо они работали сначала как внештатники? Либо у них была проектная работа?

Ж: Если мы говорим про 2015 год, когда мы только запускались, мы не брали в штат – мы брали всех попроектно. Мы начали брать в штат с 2016 года, когда поняли, что можем обеспечивать загрузку.

Д: Давай еще поговорим про вашу тендерную политику. Нам интересно, приходилось ли ее когда-либо корректировать либо нарушать?

Ж: Конечно ее приходилось нарушать и корректировать, потому что приходит большое количество компаний с абсолютно разными подходами к тендерным процессам – кто-то устраивает платные тендеры и платит за предложения, кто-то устраивает бесплатные тендеры. И ты как компания, 95%, что ты не сможешь это изменить, поэтому приходится каждый отдельный случай рассматривать отдельно. Я не вижу в этом ничего катастрофически плохого, это нормальный подход в B2B-бизнесе, когда у тебя есть какая-то индивидуализация, потому что ты работаешь с большими чеками, потому что ты работаешь над долгосрочными задачами. Поэтому тендеры, которые к нам приходят, мы обсуждаем лично с нашим аккаунт-директором Олей и с нашим стратегическим директором Аней. Т.к. тендеров, которые мы берем в разработку, обычно 5-10 – мы собираемся с ними и обсуждаем каждый тендер отдельно и понимаем, что из них мы готовы брать, и это выйдет круто, а что из них мы сейчас не готовы брать по ресурсам или еще по каким-то причинам — и честно об этом пишем нашим клиентам. Т.е. здесь наша тендерная политика очень индивидуализирована.

Д: А что в случае Setters значит «очень круто проработать тендер»?

Ж: Это значит, что у нас есть на тендер две недели подготовки. Тут очень важно понимать, что это именно две недели ПОДГОТОВКИ, а не две недели времени – то есть мы не начинаем делать в последний или предпоследний день. Это полноценная работа, которой предшествует сбор информации, создание стратегической подводки и так далее.

Д: У вас написано, что вы выигрываете порядка 70% тендеров. Мне интересны остальные 30% — почему вам отказывают?

Ж: Много разных причин, все зависит от конкретного тендера. Где-то идея идет вразрез с ценностями компании, где-то мы предлагаем более дорогое решение, чем то, что было изначально заложено в бюджете компании – мы считаем, что оно будет наиболее оптимальным и лучше добавить немного медийного бюджета, но сработает оно тогда намного лучше. Иногда нам дают развернутый фидбек – почему выбрали не нас, а другое агентство, и мы часто с ним согласны, потому что понимаем, что да, мы идем вразрез с их планами, и мы с удовольствием поучаствуем с этими ребятами в тендере через год. Иногда ты не получаешь никакого фидбека и через полгода узнаешь, что тендер так и не закончился – такое тоже бывает на рынке. Но в основном это разные, но очень логичные и адекватные причины, про которые нам бренд-команды рассказывают, и в основном мы с ними согласны.

Ю: Жень, ты уже немного упомянул про команду, давай подробнее на этом вопросе остановимся. Я за свои годы работы в рекламе убедилась, что человек и команда – это наше все, и для меня Setters – это хороший пример сильного HR-бренда. Расскажи, пожалуйста, как вы работаете с командой, как вы ее мотивируете и как вы поддерживаете нужный уровень энергии в команде.

Ж: Очень многое в агентстве построено на обучении – у нас действительно все заточено под него. У нас есть индивидуальные карты развития сотрудников, чтобы они понимали, какие навыки нужно ему подтянуть, чтобы стать через полгода вот этим сотрудником, а через два года – вот этим человеком с определенными должностными зонами ответственности. У нас внутри довольно много образовательных мероприятий, нацеленных не только на digital, маркетинг, креатив, но и на какие-то общие темы, что тоже считаю очень важным, чтобы не развивать людей односторонне, а скорее комплексно: иногда может быть лекция про искусство, иногда может быть лекция про здоровье и про то, как правильно пить витамины — и это тоже важная часть. Но кроме этого, одно из самых важных слов для команды в агентстве – это «коммуникация». Постоянная коммуникация друг с другом и стимулирование этой коммуникации. Чем чаще люди общаются друг с другом, чем чаще люди могут пошутить друг с другом в курилке либо встретиться в переговорке на проектной команде, тем быстрее происходит ротация идей и ротация знаний внутри команды. Они очень быстро разносятся, и ребята обмениваются между собой. На самом деле, основная задача HR-бренда, на мой взгляд – это не мешать ребятам расти. Вроде как звучит все просто, но так сложно в реализации – просто не мешай. Не закрывать их какими-то жесточайшими регламентами со всех сторон, считая, что это приведет их к какой-то невероятной эффективности. Не давать им постоянно рутинные задачи, а давать какие-то сложные вызовы самому себе – пускай ты будешь как руководитель нервничать и думать: «а вдруг он не справится?», но лучше ты его потом направишь, поправишь и вместе с ним обсудишь какие-то проблемы, чем он будет годами находиться на одном и том же месте. Поэтому очень важно думать о росте команды в первую очередь. На самом деле, когда растет команда, у тебя автоматически, будто по волшебству, начинают расти и клиенты, и проекты, и качество всех услуг. На самом деле это все мотивация, потому что когда человек поглощает новые знания, дает самому себе новые вызовы и их же на практике использует – растет все. То есть важно, чтобы команда была на драйве, чтобы ей все это нравилось, и вот тут про мотивацию есть много теорий: про тим-мотивацию, про внешнюю и внутреннюю мотивацию и тд. Я считаю, что у человека на собеседовании должно быть три пунктика:
первое для меня – это огонь в глазах и драйв, но не сумасшедший драйв – что он готов работать бесплатно за еду, такое тоже не надо, а просто чтобы понимать, что человеку нравится эта сфера, видеть, что ему кайфово работать, а не что он сидит и пережидает – это крутое качество, которое сложно отслеживать, но оно потом дает прекрасный результат.
Второе для меня – это энергия, это нереально важное качество, то есть когда человек сидит как безжизненный овощ прямо на собеседовании, ну вряд ли он потом покажет какие-то крутые результаты и вряд ли у него этот драйв появится. Первое со вторым – это очень похожие вещи и они обычно идут рука об руку, то есть у человека есть какая-то энергия, которую он передает даже при разговоре, то есть понятно, что у человека есть какой-то энергетический стержень и он может делать с вами крутые штуки.
Третье – это соответствовать ценностям. У нас есть три простые ценности:
1) Открытость к изменениям;
2) Осознанность;
3) Честность.
Вот, к примеру, даже к нашим трем ценностям можно подобрать вопросы и понять, насколько человек готов меняться, готов менять свои зоны ответственности – переходить горизонтально из одного отдела в другой, быть готовым к тому, что его отдел расформируют и превратят в какой-то абсолютно другой департамент, потому что такое часто происходит в агентствах, которые постоянно меняются. Потом понять, насколько он честен с собой, насколько честен с людьми вокруг.
И если человек подходит по всем этим трем параметрам, то дальше вопрос с мотивацией намного проще решается, потому что она у него уже есть, и она у него – внутренняя. Ты не можешь человеку навязать цели, мечты и планы – никогда ты так не сделаешь, но ты можешь найти человека со схожими целями и планами твоей компании, и здесь очень важно думать об этом на этапе найма, когда берешь человека в команду, потому что очень сложно мотивировать людей, которые не хотят этого делать.

Ю: Да, я тут с тобой соглашусь. Я бы хотела задать еще такой вопрос про команду: как вы поддерживаете уровень энергии, как вы подбадриваете команду, когда нет вот этой романтики офиса, переговорок, когда все работают на удаленке.

Ж: У нас есть прямо сейчас для этого постоянные созвоны в зуме. Раз в неделю мы созваниваемся и даем ребятам новости, которые с нами произошли, и рассказываем про какие-то дальнейшие планы. Кроме этого у нас есть дайджест, который уже два года выходит каждую неделю с абсолютно всей информацией, которая произошла за две недели в агентстве. Кроме этого, у нас есть всякие забавные чатики, типа «мракетинг», куда мы скидываем забавные, прикольные и интересные кейсы и общаемся друг с другом. Кроме этого, у нас есть телеграм-бот для обедов, который теперь можно использовать не для обедов офлайн, а для обедов по зуму вместе с рандомным сотрудником, который тебе подобрался. В принципе здесь самое главное – это честная и открытая информация о том, что происходит. Людей смущает неопределенность, когда ты работаешь и делаешь какие-то проекты, но не понимаешь, что вообще происходит с агентством: нас закроют или нет, будут сокращения или нет, что там вообще с финансами, как идут дела по продажам. И мы стараемся всю эту информацию предоставлять ребятам на открытых собраниях и рассказывать, когда дела не очень, например, в середине марта, когда эти 5 клиентов резко прекратили сотрудничество, мы говорили ребятам: «да, дела не очень, поэтому давайте сейчас найдем новых клиентов, чтобы это восполнить». Условно, в апреле мы это уже сделали, и все окей, мы ребятам говорим: «все окей». Но здесь самое главное, что люди, после того, как ты признаешься в какой-то слабости и честно говоришь о проблемах, они верят, что все окей. И когда у людей есть определённость, понимание того, что происходит, жить намного проще – у тебя нет каких-то личных мыслей и додумываний, потому что люди очень любят додумывать, если они чего- то не знают.

Д: Женя, давай немного поговорим про образование. У вас есть Setters-education, и мне стало интересно, насколько люди стали больше инвестировать в себя во время кризиса.

Ж: Я не могу сказать, что сейчас какой-то невероятный всплеск, потому что вокруг очень много бесплатного контента, который мы в том числе даем. Мы открыли конференцию, мы проводим “трендельники” с классными ребятами, кроме этого, на рынке многие просто открыли доступ к курсам, доступ к материалам, поэтому какого-то бума и всплеска нет. Я могу сказать, что все, что касается образовательной части, у нас примерно на докризисном состоянии с планомерным ростом, нет пика или просадки – есть «плавненькая» история.
Что я хочу сказать о том, что касается самообразования: во-первых, есть прекрасная статистика про прохождение онлайн-курсов людьми до конца. Вы знаете какой там процент?

Ю: Нет…

Ж: Около 6%. Это страшная цифра. Я имею в виду прохождение до самого конца со всеми сертификациями и так далее. Это исследование по миру, не только по России. У нас, слава богу, не 6%, но у нас не такая адская цифра, и мы специально делаем все для того, чтобы люди его проходили, вплоть до пушей и напоминаний. Мы сейчас стараемся над этим работать, чтобы люди всю эту историю прошли. Плюс у нас специализированная история с платформой, у нас нет 35 тысяч разных курсов с абсолютно разными спикерами – это все наше, с нашими спикерами, и поэтому нам проще всем этим управлять. И здесь очень важно, что многие люди беспорядочно и хаотично постоянно пытаются приобретать какие-то невероятные знания, хотя самый главный секрет в том, чтобы все эти знания начать внедрять и применять. Даже 2-3 пункта из какого-нибудь простого курса, которые ты начнешь использовать, могут дать намного больше результата, чем 10 просто пройденных курсов. И это очень важно осознавать, особенно сейчас, в эпоху изоляции, когда ты постоянно винишь себя за то, что не прошел 10 курсов. Как по мне — выдели себе фокус, найди себе 1-2 курса, если у тебя нет денег, все сложно и нет работы — вокруг сейчас куча бесплатного контента, который тоже хороший, и если ты сможешь его правильно структурировать, то сможешь много чего нового узнать и применить. Наверное, у меня такая позиция, что очень сильно не хватает применения этих знаний, и как только это исправится, в мире с образованием все станет лучше.

Ю: А как это исправить? Что нужно сделать человеку, чтобы осознать, что тебе надо найти свой фокус и не растеряться на 10-20 курсов.

Ж: Как раз для этого мы делаем три карты развития. После прохождения курса любой наш сотрудник пишет summery – что он изучил, и что из этого он хочет применить в ближайшие три месяца. Все. Вроде такая простая штука, но она уже включает в человеке осознание того, что он не просто так прошел этот курс, а вот эти три вещи он начнет применять в своей работе в ближайшее время. И вроде бы это такая мелочь, но это работает, в отличие от странного правила: все что ты применил в курсе, обязательно применяй. Нет, хотя бы распиши какие-то понятные вещи, которые ты будешь применять, и этого уже будет достаточно для хорошего результата. Мы стараемся сделать так. Плюс, когда человек проходит какой-то большой, дорогой курс, мы просим его сделать выжимку, и если он умеет публично выступать — рассказать об этом своим коллегам. Это тоже очень круто закрепляет знание в человеке и полезно для всех окружающих, потому что они тоже прослушают выжимку из этого курса. Вот очень простые вещи, с которыми мы работаем.

Д: Вы очень много всего делаете в Setters-education, куча людей, маркетологов проходят ваши курсы. Насколько много они приводят к вам клиентов либо вам больше приводит клиентов хороший кейс, который вы опубликовали на сайте или еще на какой-нибудь своей площадке?

Ж: Сложный вопрос, потому что есть выборка клиентов, условно, 60-70 очень крупных клиентов, которые работают с нами на ритейнерах. В основном это не те люди, которые обучались у нас на курсах. У нас есть 15-20 кейсов с человеком, который учился у нас, мы вместе с ним разбирали его домашние работы, готовили стратегию и работаем с ним до сих пор, но это не системная или массовая история.
Я думаю, что это очень долгосрочная инвестиция, и люди, с которыми мы обучались и проходили курсы, будут еще в течение времени к нам приходить, но лучше и больше к нам приведет реально хороший кейс, когда клиент смотрит и говорит: «хочу так же».

Д: Вы часто говорите, что это инвестиция на будущее, и в течение трех лет мы воспитаем маркетолога и потом, может быть, пригласим к нам в агентство. Либо он сам подрастет и сможет привести к нам клиента.

Ж: Во-первых, мы говорили про все наши базовые курсы, у нас ведь есть уже кроме этого уровень pro, назовем это так, на который уже априори приходят продвинутые ребята, которые уже являются бренд-менеджерами агентств и тд. Если говорить про базовый курс, то это 3-5 лет, в рамках которых все это начнет работать более активно и массово. Это не про то, что они через 3-5 лет придут к нам конкретно за услугой, а про то, что на рынке уже будет большое множество специалистов, которые уже пересекались с нами, видели наш подход и, в принципе, мы друг другу симпатичны, и в этом плане да – инвестиция на 3-5 лет есть.

Ю: Давай поговорим про будущее. В одном из своих интервью ты говорил, что одна из твоих функций – это искать новые направления, следующую точку развития агентства. В каком направлении может лежать ваш следующий проект?

Ж: Он будет в продуктовом направлении, то есть это уже будет продукт, а не услуга. Я думаю, в этом году мы уже будем это запускать. Вообще, мы хотим из себя построить классную группу компаний и активно к этому идем.
У агентства есть два пути: оно может стать большой коммуникационной группой, начать выкупать другие агентства, работать всегда с миллиардными бюджетами и превращаться в аналог коммуникационных групп, которые есть на рынке России. А есть путь, когда ты превращаешься в управляющую компанию, в которой есть классное агентство с крутой экспертизой, которое может самим же себе брендировать продукт, запускать их, заниматься их рекламой, развивать IT-сервисы внутри, чтобы все это было нормально оснащено, и запускать какие-то сторонние бизнесы и продукты из интересующих сфер. Мы больше за второй формат, потому что нам очень нравится применять все, что мы знаем из маркетинга, рекламы и так далее на практике, на своих продуктах. Это правда круто, когда мы работали со своей конференцией, со своей образовательной платформой, и это дает охрененный результат, хочется продолжать это делать еще и на физических продуктах. Но тут очень важна история с фокусом – мы не собираемся разбиваться на десятки продуктов и вкладывать все силы в них. Нет, агентство остается для нас в таком же приоритете. История с развитием нашей команды, наших сотрудников остается в приоритете, и это никуда не девается – нам очень нравится в принципе агентский бизнес, и это не переход из агентского бизнеса в продукт, это просто расширение.

Д: То есть пекарню, заправку, автомойку и еще какую-нибудь компанию в числе Setters мы точно в ближайшее время не увидим?

Ж: Не-не-не, вот без такого

Ю: Где еще хотите открыть офис?

Ж: Да мы пока не хотим открывать нигде нового офиса. Нам очень нравятся наши два – у нас сейчас огромный офис в Питере, больше чем на 1000 квадратов, и достаточно большой, классный, красивый офис в Москве.

Д: Так, подождите, мы скорее всего потеряли офис в Майами?

Ж: Мы нигде не скрывали, что это не офис на этапе work, мы даже у себя в блоге показывали, как он выглядит. Он есть, но это не полноценный функционирующий офис, в котором не сидит огромный штат сотрудников. Сейчас расширять это направление мы не планируем и вкладывать в него ресурсы тоже. То есть оттуда приходят клиенты, мы закрываем их внутри своего агентства. То есть работают с ними наши ребята, это понятно, что он скорее как sales, как продажа, ну и, собственно, юрлицо, чтобы все было нормально. Оттуда в основном приходит разработка сайта и работа с дизайном. Один, два или три клиента у нас регулярно есть в этом направлении, но как-то сильно расширяться туда мы не планируем, потому что понимаем, что еще куча всего надо сделать в России. Я как раз вчера на “трендельнике” обсуждал с Артемом Петровым из “Snapchat” про то, что когда ты начинаешь работать на западе, тебе надо очень много денег вкладывать в то, что ты заново создаешь всю систему – там по-другому выглядят коммерческие предложения, там по-другому выглядит процесс продаж, там вообще нет этой российской стандартной тендерной истории, там все это выглядит абсолютно по-другому. Там ты должен очень долго быть знакомым с человеком, чтобы запускать с ним что-то большое, поэтому вкладывать туда большое количество энергии и сил мы пока не планируем, мы пока больше сфокусируемся на российском и вообще СНГ-рынке.

Д: Вы всегда зато можете открыть офис в стабильной Беларуси)

Ю: У нас уже осталось немного вопросов: один блиц и один совет.
Instagram или Tik-Tok?

Ж: Так, на самом деле, Instagram пока еще у меня. Хотя в Tik-Tok я тоже залипаю и регулярно провожу где-то три часа в неделю там, чтобы понимать, что происходит в мире.

Ю: А ты делаешь какой-то контент для Tik-Tok?

Ж: Нет, честно, не делаю. Просто наблюдаю.

Ю: А что тебя поразило больше всего в Tik-Tok как в платформе и в аудитории ?

Ж: Меня поразила система рекомендаций. Мне очень нравится, что как только ты остановил внимание на каком-то конкретном видео с конкретной тематикой, буквально через 2-3 пролистывания появляется куча таких видосов, и ты можешь залипнуть надолго – в этом плане очень круто. Мне очень нравится отличие ленты от инстаграмной, потому что она на 95% состоит из рекомендаций, а не из подписок.

Ю: А у вас есть уже какие-то проекты в Tik-Tok?

Ж: Да, много. На самом деле мы работаем с Chupa-Chups в Tik-Tok и вообще со всем холдингом, который с ним работает. Это в основном проекты по блогерам, а не по контенту. Вести сейчас аккаунт бренда в Tik-Tok достаточно сложно, сложнопрогнозируемо, и немногие готовы в это вкладывать, поэтому их так немного. Ну в основном это компании с блогерами, которые мы запускаем под абсолютно разные бренды.

Д: Ну и последний вопрос – про книги. Мы читали, что ты читаешь много книг и с ними работаешь, ты постоянно выписываешь какие-то идеи, и эти идеи обязательно применяешь. Мне интересно, какие 2-3 идеи ты смог применить уже в агентстве либо в личной жизни, про будущее не спрашиваю, хотелось бы узнать, что уже сделано.

Ж: Окей, у меня из недавних была книга, которая называется «Цель», я не помню, честно, автора. Там в принципе очень понятный процесс как расширять “бутылочное горлышко” компании, то есть как находить самое узкое и незримое место в компании, через которое у тебя, к примеру, идет куча трафика и приходит условно 300 лидов, ты их можешь вроде обработать аккаунтингом, и все происходит круто, но потом на этапе реализации возникают проблемы, потому что мы можем взять всего 2 клиента. И вот очень простая вроде бы идея этой книги про то, как находить эти узкие места и как расширять в принципе такой поток производства, чтобы все работало слаженно в единой системе. Вот мне очень зашла эта простая мысль, и я сейчас работаю как раз над этим.
Второе — это книга «Как растут бренды».

Ю: Ты ее еще по-моему расшаривал в свой канал (ссылка)

Ж: Да, это кстати очень смешной кейс, потому что я порвал задницу, чтобы мне просто разрешили ее бесплатно опубликовать по промокоду, я там прямо запарился и договаривался с издательством, а в итоге даже половина моих друзей подумало, что это рекламная интеграция.

Ю: Не буду говорить за остальных, но я перешла по твоей ссылке, скачала книгу и сейчас ее читаю, и в ленте у себя видела, что некоторые друзья ее читают, и, мне кажется, они тоже воспользовались твоей ссылкой.

Ж: Это не партнерская ссылка, это я просто хочу отслеживать, сколько с моего телеграма перешло людей на книгу – не более того, то есть там внутри даже тм-ки нет.
Соответственно, из этой книги мне очень понравилась идея, которая изложена буквально в первой главе на первой странице, про стандартный подход и про современный подход, который есть на основании исследований. В принципе, я ее себе выписал – там очень классная история про рационализм, про то, как стоит работать с постоянными покупателями. Там очень крутая мысль про то, что нишевых брендов не существует, и существуют бренды-неудачники *смеется*. То есть очень здравые и понятные мысли, подтвержденные исследованиями, поэтому мне она дико зашла и оттуда я повыписывал себе, наверное, больше трех пунктов, которым стараюсь придерживаться.

Д: Супер, большое спасибо! Отлично поговорили, дельно, по многим темам: конкуренты, бизнес, образование, еще раз большое спасибо!

Ж: Супер, ребята, спасибо большое! Я надеюсь, что получится классный материал.

Ю: Очень многое по сути, очень интересно, и на каждый твой ответ в голове возникал дополнительный вопрос, поэтому спасибо тебе большое!

Д: Да-да, мы могли бы общаться как с Евгением Федоревым, бесконечно )

Ж: Да, я над этим долго работал, вот во вчерашнем моем “трендельнике”, он, кстати, был последним, потому что 1 июня мы выходим из изоляции и, возможно, будет какой-то общий “трендельник” на 6 человек, как финальный, но уже все, последний. Их было у нас 8, по-моему. И вот вчера я два раза попрощался, а до этого у меня всегда была проблема, что я прощался по 8-10 минут и это жесть. На этом да, я думаю, мы можем откланяться, я надеюсь, что получится для многих классный и интересный материал, который с удовольствием будут слушать люди.

Ю: Тогда хорошего тебе дня! Пока!

 

Рекомендуем также:
Подкаст «Смена», Выпуск #0 с Лёшей Потапенко — территориальным менеджером Moët Hennessy по Беларуси и Молдове